postas

Капитан очевидность (Мы были счастливы, но не знали об этом.)

Автор статьи не Я, автор уважаемый в нашей среде коллега из славного города Санкт Петербурга, Андрей Шилов. Решение опубликовать его материал на сайте компании во многом продиктовано тем что я уважаю и во многом разделяю его мнение по поводу всего что будет описано ниже.

Евгений Феоктистов

Преамбула

Мы были счастливы, но не знали об этом.

Эта статья – попытка рассуждений и приглашение к дискуссии. Автор не даёт ответов, автор задаёт вопросы. Автор не разбирается ни в ивентах, ни в прокате, ни в экономике – именно поэтому считает своим долгом предупредить, что статья не научная.

Из ВУЗовского курса философии известно, что «чрезвычайные события не создают тенденции, чрезвычайные события усиливают уже начавшиеся».

Расскажу о трёх тенденциях, которые начались уже давно и которые, думаю, чувствовали все.

Тенденция первая, о которой я ежегодно говорил на Самарской конференции прокатчиков аж с 2015 года. Наши прокатные компании работают без финансового запаса прочности, и, в случае вынужденного простоя, денег не хватит даже на покрытие обязательных ежемесячных платежей.

Вторая тенденция. Фрагментированный рынок с ростом компаний начал заметно снижать уровень доходов и оставлять отрасль без будущего. Об этом я писал в этой статье

Третья тенденция возникла из тендеров, многие из которых окончательно выродились только в соревнование по падению цены. Как следствие, пострадала содержательная часть делового общения в связке «задачи клиента — возможности подрядчика», которое по итогам победы в тендере превращается в «утрамбовывание подрядчиков» агентствами. И агентства подменяют коммуникативно-организаторскую работу предпринимательско-посреднической. В итоге, клиенты жалуются на отсутствие внятных объяснений: «Почему нельзя? Почему так дорого? Что можно?». А в среде подрядчиков складывается мнение, что все клиенты поголовно дебилы, которые никогда не учились в школе. Но деловое общение «клиент-подрядчик» намеренно замыкается на агентстве, где информация тормозится, неверно интерпретируется или игнорируется. (Именно этой проблеме и были посвящены первые 2 фестиваля «Интерфейса»)

Глава I. Кризисы личные и публичные

Гасконец с детства академик. (« Д'Артаньян и три мушкетёра».)

Я встретил свой первый «чёрный вторник» в 1994 году в должности управляющего дискотекой. Поскольку бизнесу и капитализму я учился на «Апрашке» (товарно-вещевой рынок в СПб), входную цену билета в клуб мы повысили в соответствии с новым курсом доллара. Оказалось, что в нашей стране не всё надёжно привязано к доллару. Попытка изменить цену билета, как это сделали продавцы коммерческих ларьков, привела к падению посещаемости. Это научило меня, что в нашей отрасли неэластичный спрос, и с повышением цены спрос падает.

После первой провальной недели пришлось вернуть билеты к старой рублёвой стоимости. Диско-клуб выжил, и даже преуспел. Возможно, потому что падение было порядка 25-30%, потом ЦБ даже вернул курс к исходным значениям и стал плавно опускать. Также помогло то, что аренду платили в рублях, и она была при-вязана к проценту от посещаемости клуба. Этот кризис не оставил плохих воспоминаний – возможно, еще и потому что мне было всего 23 года.

К августу 1998 года я работал в крупнейшей звукопрокатной компании северо-запада страны (?) города (?), сделав головокружительную карьеру из грузчиков в техники сцены. Государство объявило дефолт, и через месяц после обвала меня уволили – быстро, без сантиментов. Я был новичком, не умеющим «стоять за пультами», и выбор владельца был очевидным. Рынок мероприятий встал. За свое последнее мероприятие, фестиваль ДК, я получил 6 000 рублей - $1000, которые к моменту оплаты превратились в $200.

Рынок начал медленно оживать с осени 1999 года. Тогда на рынке работали две крупных и две средних компании. Меня даже вернули на работу, и мы проводили 3-5 концертов в месяц. Я получал по 500 рублей за концерт. А ФОХ и МОН - более, чем по 900 рублей. Тогда в городе появились псковские, минские и новороссийские прокатчики.

Вывод: государство живёт в рубле и остаётся в нём жить, даже если происходят обвалы, и компания, ведущая бизнес в рублёвой зоне, вынуждена определять зарплаты в рублях.

Кризис 2008 года я встретил уже в статусе совладельца прокатной компании, со штатом из 28 сотрудников и оборудованием на 0,7 М$. Работа пропала в сентябре, не было ее и в октябре. В ноябре в город приехал спасительный тур какой-то сигаретной компании. А в декабре я устроил откровенный демпинг. Организаторам мероприятий, работающим с госзаказами, цена была снижена на 40% . Такие скидки из воздуха не берутся, пришлось потратить деньги фонда развития и фонда ремонта. В компании прекратились регулярные месячные выплаты для сотрудников, включая оплату сотовой связи. Но мы работали, мы сохранили штат сотрудников.

Рынок медленно восстанавливался с зимы 2009 года. Он восстанавливался быстрее, чем в 1998 году: доллар в этот раз упал в два раза, а не в четыре. На рынке уже было 3 крупных компании, 5-6 средних, много мелких. Из этого кризиса отрасль вытащило государство, которое стало главным заказчиком мероприятий.

Кризис 2014 года я наблюдал уже со стороны заказчика и видел, что прокатным компаниям не удалось поднять цены. Количество мероприятий заметно уменьшилось, хотя это не было глобальное падение.

Я провел этот небольшой исторический экскурс, чтобы напомнить: подобные события уже происходили в индустрии мероприятий. Но именно подобные, прививки у нас нет. Каждый новый кризис, как новый штамм вируса, имеет уникальные внешние факторы и приходится на различные жизненные циклы отрасли, компаний, руководителей.

Весна 2020 года началась падением курса рубля и принесла неопределённый срок простоя в работе компании и индустрии в целом. Уже понятно, что мы столкнулись не с кризисом, а с полноценной депрессией. Если ранее всегда существовали люди и предприятия, которым было хорошо, то сегодня таких предприятий нет. Все испытывают трудности, даже глобальные экосистемы, имеющие серьезные финансовые средства: МТС, ЯНДЕКС, Сбербанк, Mail.ru. Обычно после резкого обвала наступал период сначала робкого, а потом заметного роста, но теперь очевидно, что даже робкий рост мы заметим нескоро. Сегодня руководители компаний связывают перспективы своих компаний с активностью осенью, но это будет не рост и восстановление, а отскок.

Глава II. За чей счёт банкет? 

- А откуда достают эти четыре сольдо?

- Из толстых кошельков, моя умница.

«Приключения Буратино».


Порой мне кажется, что появление денег в нашей сфере многие коллеги объясняют именно так. Поговорим о «толстых кошельках».

В нашей отрасли я разделяю три основных кошелька.

1) Деньги граждан (билетные мероприятия (прим. частные события)

2) Деньги компании (корпоративные)

3) Деньги госбюджета (включая региональные)

(Подробнее в статье)

Предлагаю рассмотреть эти деньги в краткосрочной перспективе.

1. Деньги граждан.

Правительство уже официально прогнозирует падение доходов населения и существенный рост безработицы, до 8 миллионов человек. Даже мы, владельцы компаний, сократим расходы на персонал и проведём сокращение штата и фонда оплаты труда. Люди будут тратить осмотрительнее. У многих ипотека, потребительские кредиты, а еще нужно оплачивать коммунальные платежи, покупать продукты. Очевидно, что экономить будут на развлечениях, выбирая что проще и дешевле.

2. Деньги компаний.

Очевидно, что с падением покупательского спроса упадут и доходы компаний, и компании, как и люди, урежут расходы. Например, на корпоративные мероприятия. Накануне Нового года директора предприятий, которые с трудом выплатили аренду за март-апрель, зарплаты в этот период за вынужденный простой, будут стоять перед выбором: дать сотрудникам премии – небольшие, но живые деньги, на которые люди решат хоть часть своих проблем, или провести какой-никакой корпоратив, хоть со звездой, хоть с «бабой с синтезатором»? Каждый руководитель прокатной компании понимает психологию поведения и сложность принятия таких решений. Проблемы больших предприятий в денежном выражении в несколько раз больше наших.

3. Деньги государства.

Здесь хочется напомнить, что государство в нашей отрасли развлечений и досуга - самый крупный игрок. Государство владеет театрами, музеями, филармониями, концертными залами. Государство платит коммунальные платежи, так же, как и мы, покупает оборудование, платит постоянные зарплаты артистам и техническому персоналу. Государство, в отличие от нас, указ о 100% оплате труда во время самоизоляции выполнит. Государство так же теряет деньги. Например, представьте себе сумму потерь от непроданных билетов в Эрмитаж или Московский Кремль. А эти деньги тоже были заложены в доходную часть бюджета. Дальше, государство теряет налоговые платежи за этот период, соответственно, бюджет 2021 года будет уменьшен, в том числе на мероприятия, которые обслуживаем мы. Перед государством будет стоять задача по материальной помощи гражданам: это и пособия по безработице, и социальная поддержка в виде праздников, для снятия напряжения серых будней. Государство как раз понимает, что праздник на улице дешевле, чем пособие. Но с другой стороны, не стоит забывать: пока не будет вакцины - государство и граждане будут опасаться скопления людей.

Неутешительные выводы.

1. Спрос на все мероприятия сильно уменьшится на продолжительный период, включая концерты, выставки. Представьте себе, что количество мероприятий упадёт на 30% , объём заказа на 40-50% , и ещё и предлагать за работу будут на 20% минимум меньше денег.

2. Государственные компании и негосударственные компании - гиганты будут единственным источником регулярных заказов с пропорциональным экономической ситуации сокращением расходов. Теоретически, возможно частичное огосударствление отрасли, если это потребуется для поддержания профессионального уровня при проведении важных государственных мероприятий.

3. Думаю, в таких условиях понятие предоплаты пропадёт окончательно. Возможно, компаниям придётся брать кредиты для пополнения оборота компании, чтобы запустить работу по выполнению контракта.

4. Появится чрезмерно рачительное отношение к деньгам, что, как следствие, поднимет профессиональные требования в отрасли, потому что клиенты захотят разумно и эффективно тратить деньги.

Глава III. Чума-Голод-Война-Смерть. 

Первый Ангел вострубил,

и сделались град и огонь,

смешанные с кровью, и пали на землю;

и третья часть дерев сгорела,

и вся трава зелёная сгорела.

Иоанн Богослов гл,8 ст.7

Летали ли вы во сне?

Я летал, хотя полётом это не назовёшь. Это всегда падение. Сначала наступает рефлекторный страх с поиском опоры. Потом страх проходит, так как падение длится слишком долго, из-за этого наступает даже какая-то эйфория и чувство невесомости. А перед приземлением я всегда просыпаюсь. Мне кажется, что сейчас мы по-прежнему падаем. Страх уже проходит, само-изоляция создаёт иллюзию невесомости и заряжает оптимизмом, мы отрицаем реальность и занижаем глубину кризиса.

Где мы окажемся, когда проснёмся?

Мы упадём, на адреналине вскочим и разовьём бурную деятельность. Произойдёт отскок, лёгкий всплеск активности. Государство проведёт плановые и перенесённые мероприятия, чтобы покрыть набежавшие расходы. Компании постараются выполнить партнёрские обязательства и решить бизнес-задачи, но будут секвестрировать бюджеты. В образовавшееся "окно возможностей" бросятся организаторы фестивалей и концертов и с большой долей вероятности попадут в три рукотворные ловушки. Рекламные кампании сократятся финансово и по времени. Мероприятий будет много, что вызовет реакцию «буриданова осла» у потребителей. Это всё наложится на общее снижение платёжеспособности населения и в конечном итоге приведет к тому, что посещаемость окажется ниже рентабельности мероприятия. Начнётся переосмысление рисков и сокращение концертов, углубление депрессии в длительной перспективе. Вероятно, концертный сезон осени 2020 года будет скомкан, в пуле мероприятий концертных агентств процент убыточных мероприятий возрастёт.

Свою роль сыграет и страх второй волны заражения, не столько из-за болезни, сколько из-за самоизоляции, и многие по инерции продолжат избегать массового скопления людей.

Задача на этот период для прокатчиков - МАКСИМАЛЬНО пополнить фонды предприятия живыми деньгами. Это будет иллюзия нормализации ситуации.

Следом наступит долгая зима, Возможно, спортивные события (футбол, хоккей, баскетбол) постараются сохранить уровень шоу на прежнем уровне. Остальные, шокированные изменениями в потребительском поведении, будут осторожничать и выжидать. Возможно, перейдут к более дешёвым онлайн-коммуникациям.

Офисы, склады, производственные площадки, концертно-спортивные залы заставят работать на прежних арендных ставках. До тех пор, пока якорные арендаторы не начнут отказываться и съезжать, многие арендаторы будут занимать жёсткую позицию в переговорах. Но это зависит от их запасов прочности. Ничто не мешает нам переехать, хотя, как гласит народная мудрость, переезд равноценен пожару.

Банки уже сегодня не спешат реструктурировать кредиты или выдвигают жёсткие и кабальные условия для новых кредитов. Думаю, не менее жесткими по залогу и процентным ставкам они будут и в плане выдачи кредитов для повышения оборотных средств.

Очевидно, что возникнут, или уже возникли проблемы с дебиторской задолженностью по ранее проведённым мероприятия. Сроки оплат будут сдвигаться, либо это превратится в «невозвратный долг», который можно взыскать только через суд ( но в случае победы суд выдаст ордер, а не живые деньги).

Из-за оптимизации расходов, ивент агентства, организаторы мероприятий и прокатные компании уволят часть штата. Это приведет к усилению конкуренции в лице бывших сотрудников. Эффект демпинга многократно увеличится. Также возникнет эффект ретрансляции демпинга - это когда агентство, устроив демпинг, выиграет тендер и начнёт настаивать на ответном демпинге такого же уровня, плюс, естественно, интерес агентства.

Все начнут вести ценовые войны, последние негласные правила ведения бизнеса упадут, и начнётся пересечение «красных линий». При всей нашей беспринципности, до этого времени мы старались не трогать постоянных клиентов друг друга.

Потеря оборотного капитала сильнее всего ударит по агентствам и создаст условия для «галопирующего недоверия». Агентства и в мирные времена не являлись добросовестными плательщиками по завершённым договорам, а в кризис они будут закрывать сначала свои дыры ( аренда, зарплата и прочее), и лишь потом, если деньги останутся, рассчитываться с поставщиками. Количество «зависших» долгов будет только увеличиваться.

Во время кризисов 90-х годов проблемы возврата и получения денег регулировали особые люди - так называемая «крыша». В те времена бизнес у многих был если не чёрный, то тёмно-серый. Сегодня не получится уйти в «сумрак» или в наличные. Государство эти лазейки перекрыло.

Безрадостная рисуется картина: современная чума привела к финансовому голоду. Голод заставит вести ценовые войны. Эти войны приведут к гибели множество предприятий, а возможно, и всю отрасль в целом.

Глава IV. Писец подкрался не заметно, но виден был издалека. 

Чтобы корова меньше ела и больше давала молока,

корову надо реже кормить и чаще доить.

Народная мудрость.

Что делать? Основные правила знает каждый из нас.

1. Уменьшение расходов за счёт оптимизации персонала, автоматизации процессов и через укрепление финансовой дисциплины.

2. Увеличение доходов за счёт маркетинга, создания /реорганизации отдела продаж, выхода на новые рынки.

Более подробные советы вы можете получить на любом вебинаре, коих сейчас великое множество. И самый мой любимый - бросить этот убыточный бизнес и заняться другим.

Сейчас заказов практически нет. А сотрудники есть. А самое страшное - это со-трудник, страдающий бездельем.

Значит, надо придумать ему полезную работу.

Предлагаю подумать над тремя направлениями: инвентаризация, стандартизация, регламентирование.

1. Инвентаризация всего!

Мониторинг заказчиков, выяснение их сегодняшнего состояния, их перспектив восстановления ниши. Инвентаризация персонала и их квалификации. Инвента-ризация оборудования, вплоть до нанесения инвентарных номеров, и инвентари-зация технологических процессов компании, на предмет улучшения.

2. Стандартизация всего!

Стандартизация оборудования, начиная от проводов и заканчивая нормами на производство работ, такими, как погрузка автомобиля, подвес лебёдок.

3. Регламентирование всех процессов.

Составление чек листов на каждый процесс, начиная от вопросов, которые следует задать при звонке клиента и заканчивая четким перечнем процедур, которые надо сделать после разгрузки аппарата и до закрытия дверей склада. Далее, вместе с финансовым директором начните составлять финансовый план кризисного периода. Пересмотрите все расходы и поймите, как их можно оптимизировать. Поясню на примерах.

1. Фонд ремонта оборудования. Очевидно, его надо опустошить или не наполнять. Например, во время инвентаризации вы поймёте, какие приборы нужно вывести из производства и пустить на запчасти.

2. Стабилизационный фонд – та подушка безопасности, которая помогает нам преодолевать сезонность отрасли. Если в нём что-то еще осталось, то наложите вето на его использование и старайтесь пополнять всеми возможными средствами. Помните про «отскок»! Отнеситесь к осенним заказам не как к тому, что всё в порядке, а как к временному явлению. Пополняйте стабилизационный фонд компании.

3. Фонд амортизации - это счёт, на котором бухгалтер аккумулирует амортизационные отчисления с каждой аренды оборудования.

4. Фонд развития. Вот средства из этого фонда можно взять деньги. Но расходуйте вдумчиво. Если вы планировали покупку нового оборудования, поду-майте, будет ли оно приносить прибыль в ближайший год. Вы можете потратить 10 000, а вернуть только 200 за весь год.

5. Фонд постоянных расходов.

Сократите содержание офиса, перенесите его под крышу склада, если еще не сделали этого ранее. Налаживайте (тут карантин нам в помощь) систему удалённой офисной работы.

6. Фонд заработной платы.

Уменьшение зарплаты и увольнение людей – это самый сложный процесс, потому что на бумаге это единицы, а при увольнении это конкретные люди со своими бедами, семьями, кредитами, маленькими детьми и больными родственниками. Это люди, которые работали и не раз выручали компанию в сложных ситуациях.

Наш президент оценил минимальную месячную зарплату персонала в 12130 руб-лей. Ниже этой планки понижать зарплату нельзя. И хоть вся наша капиталистическая суть обязывает нас сокращать расходы на персонал, это, как ни странно, сильнее всего закручивает спираль депрессии. Наш персонал - это тоже потребители на рынке, их покупки - это запуск маховика экономики. Чем больше они будут покупать, тем быстрее возродятся цепочки потребления, и деньги вернутся к нам в виде заказов.

Закончив разбираться с процессами оптимизации фондов и опираясь на их результаты, можно переходить к персоналу.

1. Офисный персонал.

На нём завязана работа с клиентом и службами клиента (сметы, договора, счета). Возможно, функции бухгалтера придётся взять директору компании, а производственным сотрудникам передать обязанности по коммуникации (составление сметы, договора и т.д.)

2. Производственный персонал

Тут у каждого есть минимум 30% резерва. Необходимо удалить «лишних» людей из цепочки непроизводственных операций. Да, это непопулярные меры, и звукорежиссёрам придётся опять грузить оборудование самостоятельно. Но лучше работать больше, чем совсем не работать. Если в результате этих операций появятся лишние люди - их придётся уволить. Кризис – самое удачное время, чтобы повысить производительность труда на предприятии. Страх увольнения в пустоту творит с людьми чудеса преображения.

Теперь самое важное!

Оцените свой персонал не с той точки зрения, хороший или плохой он «звуковик», «световик», «видяшник», кем бы он ни был. А насколько он хороший организатор производства, ведь главная задача – это вернуть продакшн и техническое директорство обратно в прокат! Именно там, а не в «сухой аренде» генерируется прибыль проката. Держитесь всеми правдами и неправдами за персонал, который умеет организовывать производственные процессы с любыми подрядчиками - даже с таджиками, не говорящими по-русски.

И последнее, забытое. Как только мы уходим с работы и приходим в свою семью, мы сталкиваемся с теми же нуждами, которые есть и у нашего персонала: покупать продукты, платить за обучение детей, оплачивать коммуналку. Но только теперь нет дохода и нет возможности вывести деньги из бизнеса. А потому, в процессе революционной реорганизации не забывайте определить и выплачивать себе зарплату за работу.

Глава V. Декабристы разбудили Герцена 

Совесть - не экономическая категория.

Кто виноват? И что делать? Два вечных вопроса русской интеллигенции. И если мы легко разбираемся с тем, кто виноват, то вопрос «что делать?» (кроме очевидного решения «снимать трусы и бегать!») обычно ставит в тупик.

Предлагаю поискать выход из тупика в следующем направлении.

Задача консолидации отрасли, которая стояла до начала депрессии, никуда не пропала. Мы, так или иначе, приходили к идее устранения чрезмерной фрагментации, чтобы позволить отрасли проката в целом работать более эффективно и обеспечивать новые поколения профессионалов более устойчивыми возможностями для процветания. Эта задача мирного времени не была главной: на растущем рынке идей для удержания объёма прибыли было много.

Идея консолидации состоит в укрупнении прокатных компаний, путём слияний и поглощений и других форм, при которых формировался бы единый центр управления новой компании. Это позволит уменьшить конкуренцию в отрасли, сократить точки приёма заказов и получить если не рыночную силу, то хотя бы паритет в паре «клиент — компания».

В новой компании получится сформировать постоянный штат сотрудников с удовлетворительной месячной загрузкой и отказаться, кроме пиковых сезонов, от использования услуг фрилансеров. Это позволит добиться от сотрудников увеличения производительности труда.

Далее, это консолидация создаст непреодолимый барьер качества для «гаражных» компаний. Барьер должен быть возведен во всех направлениях, включая скорость обработки заказа и полный порядок в сметно-договорной и проектной документации. Возможно, придётся демпинговать, т.е., предлагать дорогостоящее оборудование и высококлассный персонал по цене «гаражного». При этом, не снижать цены на недостижимые ими по объёму проекты. И предоставлять более длинные сроки пост оплаты для клиентов – это самое страшное для «гаражных» компаний.

Консолидация потребует от нас самого сложного: усмирить свои личные амбиции ради перспектив отрасли. Мы этим, к сожалению, не занимались и упустили время. Хотя отрасль видела примеры успешного слияния компаний, и периодически мы организовывали «договорённости» которые были выгодны в краткосрочном периоде. Напомню их содержание и почему они проваливались.

1. «Договор на территории», или "Держим цену".

Действовал обычно в рамках одного города, но нарушался сразу после рукопожатия при его заключении. Заключался он потому, что все понимали, что демпинг – это плохо, и цены надо держать. Но никакой выгоды от его выполнения участники не получали.

2. «Договор профильный».

Это когда компании разных профилей объединяются в единый пул для совместной работы (свет/звук/видео/сцена). Такой формат договора – более жизненный, из-за технологической необходимости. Система взаимозачётов создаёт экономию на платежах и налогах и распределяет административные функции между компаниями.

Но конфликт прорастает, когда нарушается равновесие в привлечении клиентов. Кто-то начинает приводить заметно больше клиентов, нарушается пропорциональность в распределении прибыли, кто-то начинает быть менее гибким при ценообразовании, и возникает откровенное паразитирование.

3. «Договор территориальный» (объединяет несколько ближайших регионов).

Очевидно, что филиальная сеть на фрагментированном рынке с нашими расстояниями - это практически новая отдельная фирма. Работает в виде договорённостей по взаимному делегированию мероприятий между регионами. Экономия на логистике, на непрофильных расходах на персонал (билеты, суточные ,гостиница). Причина разрыва обычно вырастает из-за разной скорости развития компаний.

Чтобы сохранить занятость и уровень качества обслуживания, нам потребуются деньги. Получить мы их сможем только одним способом:

МАКСИМАЛЬНО УДЕРЖАТЬ ЦЕНЫ В РУБЛЯХ НА ДОКРИЗИСНОМ УРОВНЕ

ПРЕДОТВРАТИТЬ АТАКИ КОНКУРЕНТОВ НА ПОСТОЯННЫХ КЛИЕНТОВ.

Поиск решений я вижу в консолидации и взаимопомощи. Сейчас лучшее время для ведения переговоров. Я специально привёл причины, почему предыдущие договоры не складывались, даже если от них была реальная выгода. Учитывая это, предлагаю обсудить следующие идеи.

1. Перед началом переговоров определить сроки действия «Пакта о возрождении отрасли после кризиса».

2. Обязательно сформировать единый центр приёма заказов (или единую диспетчерскую, которую информировать обо всех заказах). Это позволит равномерно распределять работы между компаниями: сначала все поработали для оплаты аренды, потом на оплаты зарплаты. Особо нуждающимся, естественно, помогать с оплатой кредита.

3. Необходимо учредить общественный комитет, который будет разбирать даже мелкие зачатки конфликтов. Его главная задача - обеспечивать действие договора.

4. Возможно, придётся создать общую «кассу взаимопомощи», которой будет распоряжаться комитет, для решения непредвиденных проблем.

5. Кооперация с близлежащими регионами, для предотвращения их вторжения на ваш региональный рынок.

6. Поскольку придётся работать по постоплате, нужно более внимательно изучать заказчика, составлять его «кредитный рейтинг» и паспорт платёжеспособности. Придётся принимать во внимание риски неплатежей, связанные с неумелой финансовой политикой агентства, и возникновение соблазна «перекрыться» общими деньгами.

Сегодня три Ассоциации, занимающиеся ивентами, подписали коммюнике , где потребовали 1) закрыть дебиторку досрочно 2) платить 70% предоплаты. Как вы понимаете, даже если у них получится этого добиться, они не будут распространять эту практику на своих поставщиков. Система единой диспетчерской позволит регулировать и этот процесс наших отношений. Больше не будет ситуаций, когда, не оплатив один заказ, агентство идёт к другому поставщику и берёт у него по пост оплате оборудование. Ситуация одного окна позволит нам ставить агентство в позицию закрытия оплаты предыдущему исполнителю перед новой работой.

7. Пересмотреть систему ценообразования для «гаражных компаний» и агентств, работающих с ними и максимально понизить их маржинальность.

8. Поскольку основным заказчиком будет государство, для удержания уровня цен потребуется составить акт экономического обоснования стоимости оказываемых услуг. Это лучше начать делать прямо сейчас, не дожидаясь объединения.

Возможно, большим и сильным компаниям надо взять на себя бремя диалога о консолидации в регионе, потому что демпинг средних и маленьких компаний бу-дет разрушать им рынок. И до периода восстановления экономики сил дожить не останется.



Вместо эпилога

Кризисы приучили меня писать апокалиптические сценарии. Пока ни один из них ни разу не сбылся, но размышления и планирование с позиции «что я буду делать, если это произойдёт» - помогали мне не беспокоиться, а действовать по плану. Я верю в то, что консолидация - это выход для отрасли проката, причём, выход «win-win». Но для того, чтобы этого добиться, придётся много договариваться, а потом соблюдать договорённости, что гораздо труднее.

Уважаемые коллеги, надеюсь, что у вас всё будет хорошо, а если вдруг нет -- вы точно лучше меня знаете, что нужно сделать, чтобы стало хорошо.

Всем успехов.

Авторские права

© Автор статьи Андрей Шилов (г. Санкт Петербург)


By accepting you will be accessing a service provided by a third-party external to https://etechtsk.ru/